Transformation digitale : quel management du changement adopter ?

25 juin 2019

Sommaire de l'article

Repenser les systèmes, les pratiques et les modes de pensées qui ont fait le succès d’une entreprise n’est pas chose aisée. Piloter ce changement l’est encore moins.

Transformer l’organisation, mettre en place un management du changement, piloter des projets, former ses collaborateurs, … Face à la révolution numérique, de nombreux dirigeants se trouvent totalement démunis. Alors qu’ils devraient apporter une vision et une direction claire, nous constatons régulièrement que, dans la pratique, ces dernières sont, soient absentes, soient mal comprises. Ce qui a un impact direct sur le management et la motivation des salariés.

La conduite du changement nécessite plus que jamais une écoute active et attentive et de la remise en question de ses pratiques, y compris managériales. Qui pour mener ce changement ? Comment accompagner le changement de culture sans braquer ses collaborateurs ? Comment faire accepter le changement de votre organisation au sein du leadership ? Nous vous offrons quelques éléments de réponses, à partir de notre expérience de facilitateurs sur le terrain.

QUI CHOISIR POUR MANAGER LE CHANGEMENT ?

Lorsqu’une nouvelle direction est prise par le leadership, les bouleversements qu’elle amène peuvent générer un petit séisme au sein d’une entreprise. Pour faciliter ce changement de cap et le porter auprès des salariés, une bonne communication est essentielle, a fortiori quand toute la culture d’entreprise doit être remise à plat.

Pour cela, le top management se doit d’être moteur et montrer que les déclarations sont suivies de faits. Face aux succès et aux inévitables échecs, le management a donc pour mission première de conforter la vision du dirigeant auprès des salariés et de soutenir ces derniers dans leurs missions…

Quel type de management ?

Dans le cadre d’un projet de transformation, des spécialistes tels que John P. Kotter, abordent l’approche du changement dans les organisations à travers un certain nombre d’étapes clés. Cela passe notamment l’incitation des collaborateurs à l’action, la création d’équipes de conduite des projets et, surtout, une communication interne persuasive. Le rôle du manager est ainsi prépondérant, à la fois pour supprimer les freins mais également pour être le garant de la vision du dirigeant.

Concrètement, comment le manager peut-il s’y prendre pour assurer la réussite du projet ?

Si aujourd’hui, « le collaboratif » est sur toutes les lèvres, il nous semble nécessaire de resituer les choses et notamment de ne pas négliger les deux autres principaux styles de management : directif et participatif qui peuvent également être adoptés dans le cadre de la gestion du changement.

Le management directif: il consiste, pour le manager, à donner des consignes explicites et descendantes, sans donc avoir nécessairement consulté ses collaborateurs. Cela ne doit pour autant pas l’empêcher, bien au contraire, d’expliquer les raisons qui l’amènent à fonctionner de cette manière et les résultats attendus, mais il s’agit bien, dans ce cas, de ne pas solliciter les collaborateurs sur la manière de faire.

Si cela peut paraitre surprenant, en 2019, de mentionner ce style, c’est parce que ce type de management convient particulièrement aux situations urgentes et/ou déjà rencontrées (commande client de dernière minute, gestion de la relation avec les fournisseurs, panne récurrente etc.) et n’est donc pas à proscrire à tout prix !

Le management participatif: il repose sur la consultation de l’équipe au sujet de la mise en œuvre des changements avant de prendre une décision. Cela peut se faire de manière collective ou grâce à des entrevues individuelles.

En partageant l’objectif à atteindre et le sens lié à cet objectif, il s’agit de demander leur avis à chaque collaborateur, de sonder les solutions et de prendre la décision en fonction. Cette démarche participative requiert toujours la nécessité, une fois la décision actée, d’expliquer les raisons de ce choix, et d’accompagner son équipe dans la réalisation de la mission de transformation. Cependant, la décision finale revient uniquement au manager. Si elle peut faire des déçus, cette approche améliore souvent la solution et facilite l’adhésion des collaborateurs au projet de changement.

Le management collaboratif : l’objectif à atteindre est partagé avec l’équipe et le manager peut choisir de prendre part (ou non) aux échanges sur le sujet. La décision revient alors au « collectif » et le manager se plie à cette décision.

Si cela peut générer une forme d’appréhension chez le manager, qui « abandonnerait son sort » entre les mains de ses collaborateurs, cela lui garantit théoriquement une adhésion ainsi qu’une créativité maximale, portées par l’intelligence collective. Cette approche est particulièrement pertinente face à des situations complexes à résoudre, comme pour ce qu’on peut appeler de l’amélioration continue ou de l’optimisation des process.

Nous avons délibérément fait le choix de ne pas parler du management « délégatif », car il nous semble évident que manager sans déléguer est une hérésie qui conduit le manager droit… dans le mur !

S’APPUYER SUR SES COLLABORATEURS

Si nous faisons le choix, aujourd’hui, d’aborder ce sujet, c’est pour plusieurs raisons.

La première, la plus importante, nous renvoie à notre activité quotidienne : l’accompagnement au changement de structures du type PME et ETI nous amène, à chaque mission ou presque, à constater la difficulté qu’ont beaucoup de dirigeants à intégrer leurs collaborateurs dans les projets de transformations de l’entreprise.

Si cette perte de contrôle partielle peut en effet effrayer, comment ne pas mesurer les avantages de l’intelligence collective, comme le résume la fameuse maxime « Seul, on va plus vite ; à plusieurs, on va plus loin. »

Cette nécessité devient d’autant plus pressante que la révolution numérique est une révolution du savoir : les comportements changent et les attentes vis-à-vis de l’entreprise aussi. On pourrait même rappeler ici que si « l’amour du maillot » a tendance à disparaitre, « l’amour » du chef reste très prégnant et sa capacité à emmener les gens avec lui feront son succès.

La deuxième raison, c’est parce que si le terme collaboratif a le vent en poupe, il nous parait important de le distinguer du participatif. Cette nuance nous parait importante, car sur le chemin du collaboratif se situe le participatif, étape indispensable dans l’évolution du comportement managérial : consulter ses collaborateurs avant de prendre une décision, si possible de manière collective et sans distinction ni préférence, doit devenir une pratique récurrente avant d’envisager laisser prendre des décisions à l’équipe, décisions dont le manager sera tenu pour responsable…

Enfin, la troisième raison consiste à rappeler que le collaboratif ne représente pas toujours la panacée et donc que le directif et le participatif doivent persister : s’il est un principe immuable et que tous les managers gardent en mémoire, c’est que ce sont eux qui rendent des comptes et qui seront toujours considérés comme responsables des résultats de leur équipe… Position délicate s’il en est, et qu’on retrouve d’ailleurs souvent dans le sport : les succès sont mis à l’actif de l’équipe et les échecs, sur le compte du manager.

Comme souvent dans le domaine du management, pas une situation ne se ressemble et toute la qualité du management se mesurera à sa capacité d’adaptation selon le besoin du moment… tout en anticipant la suite.

Face au changement, le management doit donc obligatoirement s’adapter et gérer les résistances tout en intégrant les problématiques propres à l’entreprise. Reste que la réussite du projet repose fortement sur les épaules du dirigeant. A lui de trouver les aides internes et externes pour piloter le changement et lancer pleinement son entreprise dans une transformation digitale pérenne.